單項(xiàng)選擇題人力資源的載體是人，要有效地激勵(lì)、使用人力資源，需要從人性的角度把握人創(chuàng)造價(jià)值的過程，這體現(xiàn)了人力資源的（）。

A.能動(dòng)性
B.社會(huì)性
C.開發(fā)性
D.時(shí)效性


你可能感興趣的試題

1.多項(xiàng)選擇題

某公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者自稱非常重視績效考核工作。每年年初，總經(jīng)理會(huì)責(zé)成企劃部制定公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，然后分解出各部門的年度績效目標(biāo)，經(jīng)總經(jīng)理審核后，直接以總經(jīng)理簽發(fā)目標(biāo)責(zé)任書的形式下達(dá)考核指標(biāo)，部門經(jīng)理只能接受考核指標(biāo)，不能提出異議。到年底，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理構(gòu)成的公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員共同對(duì)各部門的年度績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。在部門經(jīng)理對(duì)員工個(gè)人績效考核方面，事先并沒有制定明確的績效目標(biāo)，而是由部門經(jīng)理根據(jù)人力資源部制定的強(qiáng)制分布比例要求給部門員工進(jìn)行打分，打分的結(jié)果提交給人力資源部后，直接與員工個(gè)人的年終獎(jiǎng)掛鉤。該公司的這套績效考核體系運(yùn)行了幾年后，出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
①部門經(jīng)理只重視列入部門績效目標(biāo)中的考核指標(biāo)，不重視部門之間的協(xié)作以及對(duì)本部門員工的培養(yǎng)；
②對(duì)不易制定量化考核指標(biāo)的職能部門員工進(jìn)行考核很困難，主觀性太強(qiáng)；
③公司的績效考核周期不科學(xué)，均為年度績效考核。

針對(duì)該公司績效考核中存在的第三個(gè)方面的問題，該公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的情況對(duì)不同類型的員工設(shè)定不同的績效考核周期，在確定考核周期時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的因素包括（）。

A.獎(jiǎng)金發(fā)放周期
B.薪酬水平
C.工作性質(zhì)
D.工作任務(wù)完成周期

2.多項(xiàng)選擇題

某公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者自稱非常重視績效考核工作。每年年初，總經(jīng)理會(huì)責(zé)成企劃部制定公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，然后分解出各部門的年度績效目標(biāo)，經(jīng)總經(jīng)理審核后，直接以總經(jīng)理簽發(fā)目標(biāo)責(zé)任書的形式下達(dá)考核指標(biāo)，部門經(jīng)理只能接受考核指標(biāo)，不能提出異議。到年底，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理構(gòu)成的公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員共同對(duì)各部門的年度績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。在部門經(jīng)理對(duì)員工個(gè)人績效考核方面，事先并沒有制定明確的績效目標(biāo)，而是由部門經(jīng)理根據(jù)人力資源部制定的強(qiáng)制分布比例要求給部門員工進(jìn)行打分，打分的結(jié)果提交給人力資源部后，直接與員工個(gè)人的年終獎(jiǎng)掛鉤。該公司的這套績效考核體系運(yùn)行了幾年后，出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
①部門經(jīng)理只重視列入部門績效目標(biāo)中的考核指標(biāo)，不重視部門之間的協(xié)作以及對(duì)本部門員工的培養(yǎng)；
②對(duì)不易制定量化考核指標(biāo)的職能部門員工進(jìn)行考核很困難，主觀性太強(qiáng)；
③公司的績效考核周期不科學(xué)，均為年度績效考核。

針對(duì)該公司績效考核中存在的第一個(gè)方面的問題，在對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行年度考核時(shí)可以增加若干考核主體，其中包括（）。

A.關(guān)鍵事件法
B.強(qiáng)制分布法
C.不良事故評(píng)估法
D.配對(duì)比較法

3.多項(xiàng)選擇題

某公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者自稱非常重視績效考核工作。每年年初，總經(jīng)理會(huì)責(zé)成企劃部制定公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，然后分解出各部門的年度績效目標(biāo)，經(jīng)總經(jīng)理審核后，直接以總經(jīng)理簽發(fā)目標(biāo)責(zé)任書的形式下達(dá)考核指標(biāo)，部門經(jīng)理只能接受考核指標(biāo)，不能提出異議。到年底，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理構(gòu)成的公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員共同對(duì)各部門的年度績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。在部門經(jīng)理對(duì)員工個(gè)人績效考核方面，事先并沒有制定明確的績效目標(biāo)，而是由部門經(jīng)理根據(jù)人力資源部制定的強(qiáng)制分布比例要求給部門員工進(jìn)行打分，打分的結(jié)果提交給人力資源部后，直接與員工個(gè)人的年終獎(jiǎng)掛鉤。該公司的這套績效考核體系運(yùn)行了幾年后，出現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
①部門經(jīng)理只重視列入部門績效目標(biāo)中的考核指標(biāo)，不重視部門之間的協(xié)作以及對(duì)本部門員工的培養(yǎng)；
②對(duì)不易制定量化考核指標(biāo)的職能部門員工進(jìn)行考核很困難，主觀性太強(qiáng)；
③公司的績效考核周期不科學(xué)，均為年度績效考核。

從案例中可以看出，該公司的績效考核工作存在的主要問題是（）

A.部門績效和組織績效之間的聯(lián)系不夠緊密
B.在部門績效目標(biāo)設(shè)定過程中缺乏總經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的溝通
C.部門經(jīng)理對(duì)員工的績效考核缺乏明確的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)
D.部門經(jīng)理對(duì)員工個(gè)人的績效考核容易出現(xiàn)平均化問題