問答題

特定組織采取矩陣結(jié)構(gòu)獲得了成功，并不意味著凡是有項(xiàng)目運(yùn)作的企業(yè)采用矩陣制都會同樣成功。采用矩陣結(jié)構(gòu)需要具備一定的管理基礎(chǔ)，如果盲目迷信它的先進(jìn)性忽視現(xiàn)實(shí)條件，就會適得其反。
某房地產(chǎn)企業(yè)（以下稱為B企業(yè)）是一家中外合資的大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，員工近300人，它的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

房地產(chǎn)企業(yè)是典型的項(xiàng)目運(yùn)作企業(yè)，從B企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖可以看到，它目前采用的是項(xiàng)目單列式結(jié)構(gòu)，每個項(xiàng)目部內(nèi)都有招標(biāo)預(yù)算部（負(fù)責(zé)工程預(yù)決算、招投標(biāo)和采購）和工程管理部（負(fù)責(zé)施工管理），有一套完整的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目內(nèi)的資源和人員具有控制和支配權(quán)；總部由于“天高皇帝遠(yuǎn)”，對項(xiàng)目的監(jiān)控成了走形式，非但如此，冗長的審批花費(fèi)大量時間，成了項(xiàng)目部進(jìn)度控制不力的借口。最終結(jié)果是，項(xiàng)目部成了“獨(dú)立王國”，而總部經(jīng)常是進(jìn)退兩難處境尷尬。在這種情況下，B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尋求咨詢公司的協(xié)助，希望通過改變現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，引入矩陣制，將項(xiàng)目部權(quán)力上收，加強(qiáng)對項(xiàng)目部的控制。

矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)施需要具備哪些管理?xiàng)l件？

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1.問答題

特定組織采取矩陣結(jié)構(gòu)獲得了成功，并不意味著凡是有項(xiàng)目運(yùn)作的企業(yè)采用矩陣制都會同樣成功。采用矩陣結(jié)構(gòu)需要具備一定的管理基礎(chǔ)，如果盲目迷信它的先進(jìn)性忽視現(xiàn)實(shí)條件，就會適得其反。
某房地產(chǎn)企業(yè)（以下稱為B企業(yè)）是一家中外合資的大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，員工近300人，它的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

房地產(chǎn)企業(yè)是典型的項(xiàng)目運(yùn)作企業(yè)，從B企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖可以看到，它目前采用的是項(xiàng)目單列式結(jié)構(gòu)，每個項(xiàng)目部內(nèi)都有招標(biāo)預(yù)算部（負(fù)責(zé)工程預(yù)決算、招投標(biāo)和采購）和工程管理部（負(fù)責(zé)施工管理），有一套完整的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目內(nèi)的資源和人員具有控制和支配權(quán)；總部由于“天高皇帝遠(yuǎn)”，對項(xiàng)目的監(jiān)控成了走形式，非但如此，冗長的審批花費(fèi)大量時間，成了項(xiàng)目部進(jìn)度控制不力的借口。最終結(jié)果是，項(xiàng)目部成了“獨(dú)立王國”，而總部經(jīng)常是進(jìn)退兩難處境尷尬。在這種情況下，B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尋求咨詢公司的協(xié)助，希望通過改變現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，引入矩陣制，將項(xiàng)目部權(quán)力上收，加強(qiáng)對項(xiàng)目部的控制。

項(xiàng)目部管理的失控不僅僅是由于目前項(xiàng)目單列式的結(jié)構(gòu)造成的，更多的是管理系統(tǒng)本身的問題，而這些問題正是實(shí)施矩陣的障礙，試分析這些障礙。
5.問答題1993年7月7日，三星集團(tuán)總裁李健熙正式宣布了他的“新管理”政策。他的目的是什么呢？他要對三星集團(tuán)進(jìn)行脫胎換骨的改變！李健熙向員工說出挑戰(zhàn)，要把三星變成一個真正的創(chuàng)新型企業(yè)，要成為最前沿技術(shù)的使用者，而不再是模仿別人設(shè)計(jì)的廉價(jià)產(chǎn)品的制造商。 不到10年時間，李健熙實(shí)現(xiàn)了他的目標(biāo)。今天，以韓國為基礎(chǔ)的三星集團(tuán)已成為生產(chǎn)內(nèi)存芯片、液晶顯示器、顯示器和布郎管的全球領(lǐng)先企業(yè)。并且，它還推出了大量的創(chuàng)新型產(chǎn)品。 新政策公布后，李健熙對三星的改革面對著重重阻礙。其中兩個障礙尤其令他苦惱。其一，企業(yè)缺乏對品質(zhì)的關(guān)注。長期以來，公司關(guān)注的是產(chǎn)量的規(guī)?；?，它鼓勵了員工更為重視數(shù)量而不是質(zhì)量。為了實(shí)現(xiàn)數(shù)量化經(jīng)營，殘次產(chǎn)品被視為“不愿發(fā)生但又無法避免”的事情。其二，員工不敢說出自己的想法。三星等級森嚴(yán)和恭敬服從的文化，并不鼓勵員工對權(quán)威提出質(zhì)疑，或是“思考本職工作之外的問題”。 為了克服這些障礙，并在現(xiàn)實(shí)中推行“新管理”政策，李健熙大刀闊斧地采取激進(jìn)變革措施。為了提高質(zhì)量，他實(shí)施了線上停工體制，任何員工只要發(fā)現(xiàn)一個殘次品就可以停止生產(chǎn)；他引入了六西格瑪方案，建立每百萬零件或程序中差錯不得超過3.4個的目標(biāo)；他還引入了很多其他方面的優(yōu)異質(zhì)量控制方法。為了改變員工的自滿情緒，李健熙向他們提出挑戰(zhàn)：“除了妻兒之外改變一切！”為了改變?nèi)堑奈幕跈?quán)給員工，使他們擁有了更多的決策權(quán)，他要求高層管理者定期走出自己的辦公室去下面視察，他取消了很多不必要和不一致的要求。企業(yè)中很多工作都進(jìn)行了重組，從而使公司中各部門的工程師和設(shè)計(jì)師不得不為多種項(xiàng)目而共同工作；大量的高級管理者被雇員以讓位給更年輕和更有進(jìn)取精神的領(lǐng)導(dǎo)者。 就在三星的主要競爭對手處于賠本或幾乎沒有盈利之時，三星集團(tuán)一直保持著穩(wěn)定的利潤水平。在這個高度競爭的全球化市場當(dāng)中，李健熙的新管理政策和他對于變革的不斷承諾對公司的成功可謂功不可沒。結(jié)合案例談?wù)勅绾芜M(jìn)行有效變革。